ГЛАВНАЯ     БИОГРАФИЯ     КНИГА "Я"     КНИГА "КАК СТАТЬ СЧАСТЛИВЫМ"     КНИГА "ДЕНЬГИ"     РАССКАЗЫ     АФОРИЗМЫ
НАУЧНЫЕ РАБОТЫ     ЗАКОНОМЕРНОСТИ     ПРОГНОЗЫ     ENGLISH     СТАТЬИ В СМИ     УДИВИТЕЛЬНОЕ     КОНТАКТЫ

Применение "Искусства войны" Сунь Цзы в обычной жизни
глава из книги "Деньги"

Этому произведению более 2000 лет, и оно не утратило актуальности до сих пор и не утратит еще очень долго!
Примечание. В дальнейшем в тексте данной главы курсивом я буду давать прямые цитаты из "Искусства войны" Сунь Цзы.
Итак, начнем.
Если я знаю, что с нашими войсками можно нападать, но не знаю, что на врага нельзя нападать, это только полпути к победе. Если знаю, что противника можно атаковать, но не знаю, что наши войска не могут нападать, это только полпути к победе.
Знать, что на противника можно напасть, и знать, что наша армия способна совершить нападение, но не знать, что местность для сражения неудобная, это только полпути к победе.
Поэтому сказано: если знаешь врага и знаешь себя, твоя победа будет несомненна.
Путь к карьерным вершинам или к монополии на рынке не является предопределенным - следует прокладывать свой в соответствии с силой конкурентов:
Вода оформляет поток в соответствии с местностью, армия идет к победе в соответствии с врагом.
Нужно знать себя, противника и условия борьбы.
Тот, кто знает врага и знает себя, не окажется в опасности и в ста сражениях. Тот, кто не знает врага, но знает себя, будет то побеждать, то проигрывать. Тот, кто не знает ни врага, ни себя, неизбежно будет разбит в каждом сражении.
Для людей:
1) Нужно знать свою природу: понимать, к чему ты склонен больше, а к чему меньше.
2) Нужно понимать того, с кем вступаешь в конкурентную борьбу - в чем его сильные и слабые стороны.
3) Нужно понимать место и выбирать правильное время для атаки.
Пример.
Некто хочет получить более высокую должность, которая, естественно, занята:
1) Зная себя, всячески выпячивать свои успехи и скрывать недостатки в работе.
2) Понять вышестоящего начальника и делать работу лучше него.
3) Найти благоприятный момент, чтобы занять его место: например, во время его отпуска или когда он сильно болеет, а также в период внутренней реорганизации в предприятии.

Для фирм:
1) Нужно знать свои конкурентные преимущества и четко понимать свои недостатки.
2) Нужно знать своего главного конкурента, понимать, в чем его сила и слабость.
3) Нужно выбрать правильное место и время для нападения.
Пример.
Компания желает захватить чужой рынок:
1) Нужно давать рекламу, всячески подчеркивая свои достоинства, но ни в коем случае не трогать конкурента.
2) Нужно следить за конкурирующей фирмой, ожидая, когда она споткнется, или мягко и незаметно подталкивать ее к этому. Последнее - высший пилотаж конкурентной борьбы.
3) Нужно понимать место борьбы. Для транснациональных компаний это очень важно, так как местная компания может быть защищена протекционистскими мерами со стороны государства. Также важными являются культурные и духовные предпочтения: идеология компании должна соответствовать духовным устремлениям ее потребителей.
4) Выбор правильного времени для атаки очень важен. Лучшее - это использовать "плохое" время у конкурента, то есть его внезапные убытки, скандалы, внутреннюю перестройку и прочее. Можно также очень мягко попытаться раздуть скандал или подтолкнуть его к внутренней перестройке. В такой момент конкурент будет ослаблен, следовательно, уязвим.
5) Поэтому я слышал об успехе быстрых военных походов и не слышал об успехе затяжных. Ни одно государство не извлекло выгоды из длительной войны.
Атака должна быть резкой, внезапной и сильной: агрессивная антиреклама, вброс порочащих конкурента новостей, массовые судебные иски, негативное отношение со стороны звезд шоу-бизнеса, политиков и прочее. Соответственно тут же должна идти волна положительной информации об атакующей фирме.
Если враг открывает дверь, следует ворваться.
Но одержать победу (занять должность или захватить новый рынок сбыта) - полдела: нужно удержать вновь приобретенное.
Одержать сто побед в ста сражениях - это не вершина превосходства. Подчинить армию врага, не сражаясь, - вот подлинная вершина превосходства.
Поэтому высшее осуществление войны - разрушить планы врага; затем - разрушить его союзы; затем - напасть на его армию; и самое последнее - напасть на его укрепленные города.
Для человека: лучше всего не "втаптывать в землю" конкурента, а превзойти его, а в перспективе использовать его на аналогичных должностях.
Пример.
Пытаясь занять данную должность, следует идти не напрямую, а обходным путем, занимая свободные должности без прямой конкуренции (например, в соседнем отделе или в другой фирме), а потом превзойти желаемое:
Форма сил армии - избегать полноты и наносить удар по пустоте.
Если некто желает получить должность начальника отдела, то ему следует найти и получить должность заместителя начальника аналогичного отдела на том же самом предприятии или в другой фирме. Затем надо занять должность начальника отдела, но другого, не того, которого изначально желал, а похожего по функциям отдела в другой фирме или филиале своей фирмы, и уже потом занять должность уровня заместителя директора - и не столь уж важно, в какой фирме это произойдет! Если данный руководитель перейдет в свое родное предприятие, где он мечтал быть начальником отдела, то он уже будет или заместителем директора, или самим директором - и тот начальник отдела, которого вроде бы нужно было "свалить", окажется простым подчиненным.
Таким образом, оказываются разрушенными планы прямого конкурента на занятие должности заместителя директора, его корпоративные союзы также разрушены, так как пришел новый босс: единственное, что может сделать бывший конкурент, - это стать полезным и послушным воле нового руководителя ("армии" сохранены!).
Для фирм: не ввязываться в борьбу с применением всего арсенала "грязных" средств, а подтолкнуть конкурента к гибели.
Пример.
Имеется рынок, за который борются две фирмы.
Не нужно "брать штурмом города", демпигнуя своей продукцией, уменьшая свои прибыли и разрушая самого себя.
Не нужно очернять конкурента в средствах массовой информации, "нападая на его армию".
Можно переманивать к себе его поставщиков и клиентов, но не резко, а постепенно, путем налаживания личных дружественных отношений, скидок, программ лояльности и прочего. Но это разрушение его союзов, что также не очень хорошо, ибо в итоге из конкурента получается фирма-банкрот.
А еще лучше - это нарушить планы конкурента: надо, чтобы его преследовали неудачи в завоевании новых рынков; надо, чтобы он затеял реорганизацию, которая лишит его ценных сотрудников; надо, чтобы его новые товары оказались хуже предыдущих, и так далее. Конкурент сам ослабляет себя, а будущий победитель мягко и ненавязчиво помогает ему в этом, открывая себе путь к идеальному захвату - недружественному поглощению!
Поэтому тот, кто преуспел в военном деле, подчиняет чужие армии, не вступая в битву, захватывает чужие города, не осаждая их, и разрушает чужие государства без продолжительного сражения. Он должен сражаться под Небом с высшей целью "сохранения". Тогда его оружие не притупится и плоды победы можно будет удержать. В этом стратегия наступления.
Но конкурент тоже силен, он уже одолел некоторых, таких, как ты, на пути к своему нынешнему положению (обошел или отодвинул в карьерной борьбе; заставил отдать часть рынка или вообще выдавил с рынка). Влиять на конкурента трудно, очень трудно.
В древности те, кто преуспел в войне, прежде всего делали непобедимыми себя, чтобы ждать [момента, когда] можно покорить врага.
Непобедимость заключена в самом себе; возможность победы зависит от врага.
Поэтому тот, кто преуспел в войне, может сделать непобедимым себя, но не обязательно может заставить врага покориться.
Нужно прежде всего думать о своей непобедимости.
Для людей.
Карьерист должен обладать опытом, знаниями и личными связями, он должен постоянно совершенствоваться, поддерживать старое и приобретать новое.
Новые личные связи, не в ущерб проверенным старым, - это хорошо. Обучаться на курсах, участвовать в конференциях - это также неплохо. Читать новое по своей теме, интересоваться тем, что и как делают другие на аналогичных должностях, - это тоже полезное дело!
Для фирм.
Хорошие кадры, надежные поставщики, платежеспособные покупатели, поддержка государственной власти и в средствах массовой информации, плюс качественная продукция - вот что такое устойчивая фирма с хорошим будущим!
Поэтому нельзя бросаться инициативными работниками: многие люди выполняют задания на 100% и меньше, а инициативные работники способны на большее - они делают на 105-110%, плюс часто привносят элемент творчества в свою работу. Таких людей нужно удерживать, при том что обычными сотрудниками можно не дорожить, а увольнять легко и без сожалений.
Естественно, что поставщик, который постоянно срывает сроки поставок или качество комплектующих у которого хромает, - не лучший вариант.
Также понятно, что покупатель должен платить деньгами, а не графиками погашения задолженности!
Государственная поддержка может дать или налоговую льготу, или выгодный заказ, или возможность купить (арендовать) необходимые площади для работы и так далее.
Благоприятный образ фирмы в средствах массовой информации делает ее продукцию привлекательной, домашней, родной, то есть более продаваемой.
Кто знает, какая продукция качественная, а какая - нет? Надо делать не самую худшую на рынке продукцию - этого вполне достаточно. А уж эксперты и дружественные средства массовой информации расскажут потребителям, почему именно эта продукция лучшая и самая качественная! Но если делать в действительности плохие товары, то этого не скрыть - и потребители отвернутся, несмотря на рекламу и оплаченные мнения экспертов.
Кстати, спорт хорошо и наглядно иллюстрирует утверждение о том, что непобедимость заключена в самом себе, а возможность победы - в неприятеле. Бывает, что сильная команда не может одолеть более слабую, а все потому, что возможность победы над слабой командой заключена именно в самой слабой команде, которая может сделать себя непобедимой.
Стратегия ведения войны такова: не полагайся на то, что враг не придет, полагайся на средства, которыми располагаешь, чтобы принять его. Не полагайся на то, что враг не нападет; полагайся на то, чтобы наши позиции были неуязвимы для нападения.
Нельзя полагаться на то, что благоприятные условия будут продолжаться вечно, что не будет стихийных бедствий, что близкие люди или хорошие друзья, или важные знакомые не заболеют (не предадут, не умрут), что банк всегда будет давать денег столько, сколько нужно, что фирма всегда будет неуклонно улучшать качество своих товаров и прочее.
Проблемы будут всегда, и они ударят тем сильнее, чем меньше их ждешь - то есть сильнее ударят неподготовленного!
А нужно быть готовым!
Нельзя надеяться на то, что сложных вопросов удастся избежать!
И конкуренция не означает обязательную победу, даже если все продумать и все факторы будут в пользу одной из сторон:
поэтому сказано, что стратегию победы над врагом можно познать, но не всегда можно применить.
Но это не означает, что не надо обдумывать и подготавливать успех:
победоносная армия сначала осознает условия победы, а затем ищет битвы; проигравшая армия сначала сражается, а затем ищет победу.
Но вот происходит прямое столкновение:
В боевом сражении самое трудное - это превратить обходной путь в прямой, превратить неблагоприятную обстановку в преимущество.
То есть в конкуренции между людьми и фирмами следует:
1) Экономить время на пути к победе.
2) Превращать неудачу в успехи.
И то и другое - сложно и трудно делать.
"Экономить время". Это хорошо видно, например, по карьерным взлетам людей, когда человек за 10-15 лет проходит путь от обычного гражданина до главы государства, или когда фирма за 5-10 лет полностью выдавливает своих главных конкурентов с рынка и становится монополистом.
Но нельзя забывать о тех, кто помог в борьбе:
когда грабишь какую-либо местность, раздели добычу с войсками. Когда расширяешь свою территорию, раздели выгоду.
Нужно премировать наиболее отличившихся сотрудников, но премировать не маленькой суммой (или льготой), а существенной, реальной: премия в 5% не является наградой за тяжелый труд, а вот новая должность, 50%, 100% или даже 1000% премия наградой является.
Поэтому мудрые с пониманием связывают выгоды и потери. Если они оценивают выгоду [в трудном положении], усилия могут быть оправданы. Если оценивают вред [в возможной выгоде], трудности могут быть разрешены.
Люди постоянно оценивают выгоды и потери от своих усилий: если работнику, от которого многое зависит, пообещать значительное, с его (именно с его, а не руководства) точки зрения, вознаграждение, он может превратить неудачу в победу.
Подчиняй их [будущей] выгодой, но не сообщай о [возможном] бедствии.
Алчность движет многими поступками людей, поэтому ее нужно использовать, но не умалять ее страхом от возможного причинения вреда здоровью, репутации и прочему.
Рисковать можно только за что-то существенное, ценное, важное, но бороться бесконечно нельзя.
Тот, кто направляет посланников с предложениями, хочет передышки.
Цель противоборства - в результате, в победе. Переговоры - это затягивание противостояния слабым для возможности привести в порядок свои войска. Поэтому тот, кто начинает переговоры, слаб: та фирма, или тот человек, который вместо противостояния или конкурентной борьбы пытается "поговорить", - слаб.
Но Сунь Цзы не советует продолжать нападение в случае, если предлагаются переговоры!
Внутренняя слабость противника не означает, что его можно победить!
Стоит ли продолжать конкурировать фирмам? Нужно ли людям и дальше вредить друг другу? Это они должны решать сами, ибо за любым противостоянием (войной, борьбой) всегда следует мир - может быть, именно сейчас следует остановиться?
Поэтому, есть [шесть типов злополучных] армий: бегущая, распущенная, тонущая, разрушающаяся, беспорядочная и разгромленная.
Эти шесть не от Неба и Земли, а от ошибок полководца.
Когда стратегические силы равны, а один нападает на десятерых, это называется "бегущая".
Если войска сильны, а командиры - слабы, это называется "распущенная".
Если командиры сильны, а войска - слабы, это называется "тонущая".
Если высшие командиры в ярости и не подчиняются, самовольно, не удерживая гнева, вступают в бой, а полководец не знает их способностей, это называется "разрушающаяся".
Если полководец слаб и недостаточно строг, неустойчив в своих распоряжениях и руководстве; командиры и войска не выполняют постоянных [обязанностей], а расположение войск в боевой порядок идет кое-как, это называется "беспорядочная".
Если полководец, неспособный оценить противника, вступает в бой с малыми силами против многочисленных, нападает со слабыми на сильных, а в армии нет проверенных отборных частей, это называется "разгромленная".
Применительно к конкуренции между фирмами:
Если две компании имеют одинаковый стратегический потенциал, но одна постоянно отдает свои рынки другой, то она является "фирмой, бегущей с рынка".
Если работники горят желанием трудиться, а руководство их не ценит и думает о чем угодно, только не о конкуренции с другими корпорациями, то это "распущенная фирма".
Если начальники имеют ясные планы по расширению фирмы, прикладывают усилия к получению новых заказов, удерживают старых проверенных поставщиков, проводят агрессивные рекламные кампании, а подчиненные не выполняют приказов, работают плохо, срывают сроки, то это "тонущая фирма".
Если начальники "грызутся" друг с другом, мешают друг другу, самовольно принимают решения от лица всей фирмы, а директор использует их не на тех должностях, на которых надо, это есть "разрушающаяся фирма".
Если директор слаб и постоянно отдает приказания, чтобы потом их отменить, а его подчиненные систематически не выполняют свои прямые обязанности, срывают сроки выполнения работ, плюс рабочие не вовремя выдают некачественную продукцию, то это "беспорядочная фирма".
Если директор ввязывается в конкурентную борьбу с тем, кто заведомо сильнее, а в его компании нет проверенных надежных руководителей и работников, то это "разгромленная фирма".
Все шесть типов фирм являются следствием плохого руководства со стороны директора, то есть
1) такого директора следует немедленно увольнять;
2) такую фирму нужно спасать, ибо она идет к банкротству.
Но где найти следующего директора? Искать на стороне уже состоявшегося руководителя и приглашать к себе или повысить кого-либо из начальников фирмы до уровня единоличного босса? Если учредителем будет выбран второй путь, то будущий директор должен знать, что: управление многими подобно управлению немногим. Это вопрос разделения сил.
Не нужно бояться руководить большими коллективами: если кто-то успешно руководил сотней человек, то справится и с руководством сотней тысяч человек.
Если я спрошу: когда противник многочисленный, собранный и собирается наступать, как мы должны ответить на это? Я скажу, сперва захвати то, что он любит, и тогда он будет слушать тебя.
На этом основана тактика диверсионных, партизанских и террористических операций, но применительно к обычной мирной жизни следует акцентировать свое внимание на слове "любит". Любовь - это область чувств, эмоций: фирма не может любить - любить может только человек. Женщины скажут, что под словом "любовь" обязательно подразумевается последующая "свадьба". Вот и ответ: свадьба между представителями руководства или собственников конкурирующих фирм, или враждующих кланов и прочее способна погасить пожар жестокой конкуренции.
Средством, благодаря которому просвещенные правители и мудрые полководцы выступали и покоряли других, а их достижения превосходили многих, было упреждающее знание.
Поэтому из всех дел в трех армиях нет более близких, чем со шпионами; нет наград более щедрых, чем даваемые шпионам; нет дел более секретных, чем касающиеся шпионов.
Переманивай сотрудников конкурирующих фирм к себе, пользуйся услугами частных детективов, используй методы промышленного шпионажа - и ты получишь понимание конкурента!
Но когда открывать активные атакующие действия?
Когда, самоотверженно сражаясь, выживают, а если не сражаются, то погибают, это - "смертельная местность".
На смертельной местности вступай в битву.
Бросай их туда, откуда нет выхода, и они будут умирать, не отступая. Когда нет возможности избежать смерти, командиры и солдаты отдадут все свои силы.
Когда отступать некуда, когда позади только смерть - вот когда нужно начинать сражаться!
Для фирм "смертельную местность" найти или создать трудно: даже угроза банкротства не является опасностью для сотрудников - они всегда готовы перейти работать к конкуренту. Сунь Цзы не говорит об армии, о том, что, если армия может погибнуть, то это "смертельная местность". Нет, гибель армии - это не гибель самого человека, поэтому понятие "смертельная местность" следует применять именно к людям.
Вот примеры таких ситуаций для людей:
1) Близкое банкротство фирмы, которой владеет данный человек, и где он проработал всю жизнь.
2) Вероятность остаться без работы в условиях высокой безработицы.
3) Возможная потеря звания чемпиона для возрастного спортсмена (он понимает, что уже никогда не станет первым).
В общем, это момент перед крушением всех надежд, падением "розовых замков", которые человек долго рисовал себе в мечтах, например, перед возможной крупной неудачей в творчестве, спорте, бизнесе или личной жизни. Проигрыш на "смертельной местности" для многих может означать будущее падение их социального статуса, пьянство, бродяжничество, возможно, даже самоубийство. Но даже проигрыш на "смертельной местности в жизни" не означает окончательной гибели: можно обновиться и подняться вновь, если не сдаваться!
На "смертельной местности" человек отдаст все свои силы ради победы, но то, что хорошо для войны, в данном случае, на мой взгляд, плохо для мирного времени: в обычной жизни почти нет ситуаций, когда нужно отдавать "все" силы.
А общий итог своего сочинения Сунь Цзы видит таким:
Если невыгодно, не выступай. Если цели нельзя достигнуть, не используй армию. До тех пор, пока не будет угрожать опасность, не вступай в войну. Правитель не может собрать армию только из-за своего гнева. Полководец не может вступить в битву только из-за крушения своих надежд. Когда выгодно, продвигайся; когда невыгодно, остановись. Гнев может вновь обратиться в счастье, раздражение может вновь обратиться в радость, но уничтоженное государство невозможно оживить; мертвого нельзя вернуть к жизни.
Если невыгодно, не бросай все силы в огонь безжалостной борьбы. Живи спокойно, пока тебе не будет угрожать реальная опасность. Нельзя руководствоваться эмоциями в конкурентной борьбе - следует руководствоваться только выгодой, а если ее нет, не нужно по-глупому разрушать все ради одной бессмысленной борьбы.


© Copyright Константин Щемелинин

ГЛАВНАЯ     БИОГРАФИЯ     КНИГА "Я"     КНИГА "КАК СТАТЬ СЧАСТЛИВЫМ"     КНИГА "ДЕНЬГИ"     РАССКАЗЫ     АФОРИЗМЫ
НАУЧНЫЕ РАБОТЫ     ЗАКОНОМЕРНОСТИ     ПРОГНОЗЫ     ENGLISH     СТАТЬИ В СМИ     УДИВИТЕЛЬНОЕ     КОНТАКТЫ